集团化办学（行政指令为主）

背景

教育是关系国计民生、民族未来的大事，国家一直十分重视教育问题。随着教育水平的不断提高，教育资源不均衡所引发的“择校热”和“学区房”受到广泛关注。导致“择校热”、“学区房”的主要原因是由于同城中小学教育资源不均。产生这个问题主要有以下几个原因，其一，人为的把学校划分为三六九等，导致优势资源向少数学校集中；其二，学校在城市规划区内发展空间有限，优质的教育资源十分有限；其三，民办教育发展水平不高，难以形成优质教育资源。

上个世纪90年代以来，基础教育领域先后出现了职业教育集团、民办教育集团和公办学校教育集团，呈现出多种性质教育集团并存办学的局面。公办学校教育集团化现象的出现，引起了人们广泛的关注。

公办学校教育集团化办学现象的出现,是现阶段基础教育变革对“人民群众不断增长的教育需求同教育供给，特别是优质教育供给不足的矛盾”所作出的积极回应；是基础教育体现兼顾公平和质量价值取向的有效教育改革形式；是基础教育积极践行规划纲要提出的“深化公办学校办学体制改革，扶持薄弱学校发展，扩大优质教育资源，增强办学活力，提高办学效益”在办学模式方面的一种新探索；是基础教育从“效率优先”到“更顾公平”,从精英主义向平等主义立场转变的必然选择；是解决基础教育优质教育资源不足和教育选择性需求日趋强烈所应该采取的必然举措。它对于推进城乡基础教育均衡发展，满足人民群众对更多优质教育的要求有着重要的意义。

制度创新

办学体制的创新

实施名校集团化办学，改变了公办学校单一的办学体制，打破了多年来办学经费来源主要靠政府财政拨款的格局，为解决“钱从哪里来”的难题找到了新的突破口。名校在集团化办学过程中，为了自身的发展，为了担负起历史和社会的责任，办学积极性得到了空前的调动，利用名校品牌的无形资源、先进的管理方式、优良的师资队伍以及必要的学校资金，投入办学，不断扩大优质的教育资源。办学形式灵活多样，并吸纳了一些社会资金来投资办学，缓解了政府办学的经费困难。

教育资源配置的创新

通过实施名校集团化办学，盘活了教育资源。名校这种优质教育资源，由单位资源、部门资源、个人资源，变成了国家、社会特别是家长、学生的社会财富，成为一种大众的、普及的、平价的公共资源。这种资源被配置到不同区域、不同学校和不同学生，逐步实现了公共教育资源效益的最大化。

学校管理机制的创新

名校集团化办学，引入市场经济的理念，借鉴现代企业的管理制度和运行机制，不断逐步建立起了符合集团化发展的内部管理制度，缩短了新校的发展周期，成功实现优质教育资源的快速扩张，满足老百姓在家门口享受优质教育的需求。部分城市通过实施名校集团化办学，引入市场经济的理念，借鉴现代企业的管理制度和运行机制，不断创新学校的管理机制，逐步建立起了符合集团化发展的内部管理制度。

一是扁平化管理，管理层次少、简政放权、统一指挥、消除内耗，管理幅度大，管理效能高，是一种人性化的新型管理模式。二是网络化管理。三是全面质量管理，名校集团都建立了一整套管理标准和制度，使集团内部管理更加专业化，现代化、标准化、制度化。

具体措施

具体运作方式

是以行政指令为主，兼顾学校共同意愿，将一所名校和若干所学校组成学校共同体（名校集团），以名校为龙头，在教育理念、学校管理、教育科研、信息技术、教育评价、校产管理等方面统一管理，实现管理、师资、设备等优质教育资源的共享。

核心理念追求深度融合

提高集团内部凝聚力。随着国家对教育投入的逐步加大，学校标准化建设的全面推进，区域中小学校办学条件渐趋均衡。校际之间发展的差距不在于硬件，而在于自身软件。学校办学理念以及管理机制成了制约教育质量的决定性因素。优势学校通过先进的办学理念与管理机制，成就了优质的教育。实施集团化办学，依托优质学校为发展核心，推动集团校内部的全面发展，首先需要在理念上取得高度认同。要实现集团内部学校的实质性整合，必须强化集团校核心的办学理念，在发展方向、思想认识、核心理念、价值诉求上达求高度一致，如此才能实现集团校内部的深度融合，提高集团学校的凝聚力，为学校管理、协作、发展、提升提供基础性保障。学校办学的核心理念是抽象的，是高度凝结的，同时也是顺应教育规律，适应学生发展的。但是核心理念的呈现方式、落实方式、转化成果并不一定一样，这就如同战略与战术的关系，集团化办学确立的核心理念，如同发展战略，集团内部各校依据战略图表选择适合校本特色的战术，从而实现和而不同的发展愿景。

管理机制追求深度融合

提高集团运作执行力。集团化办学中的核心学校之所以拥有自己的品牌，在社会上拥有良好的口碑，不仅在于“名”，更在于“实”，而管理的科学化，也是不可忽视的重要因素。优质学校大多都有严格系统的管理机制，学校各项工作在管理机制的调控下有效运行。推进集团化办学，应当将优质学校的管理机制拓展输出，使其他学校能够共享核心学校的管理经验，借鉴、吸纳、融合优质学校高效的管理，结合学校实际，提高校本运行机制的科学性与有效性。在集团校层面上，优质学校不但肩负着自身学校管理的职责与任务，而且也承担着集团校管理的责任，因而应当建立完善适合集团校整体协作运行的管理机制，提高集团运作的执行力。诸如研究制定集团校发展规划研讨机制，重大事项研究讨论机制，保障集团化办学决策的科学性、民主性与严谨性。实行集团连片教学研讨机制、名师工作室引领机制、教师研训一体化机制等，提高集团校教学研究与师资培训整体质量，避免出现各自为战、不相往来的局面。

师资队伍追求深度融合

提高集团资源均衡力。教育的均衡根本上是师资的均衡，实施集团化办学为区域内师资合理流动创造了足够的条件与可能。因而，集团化办学不能仅是名称与校牌的统一与融合，更应当是师资队伍的深度融合。集团校要在尊重教师意愿，考虑学校实际，满足工作需要的基础上，统筹调配教师资源，切实均衡师资力量，推动学校均衡发展。在实施师资队伍深度融合过程中，集团校要强化集团校一体化的概念与意识，提高教师身份的认同度，既要解决教师合理流动的问题，又要关注教师归属感问题，使教师愿意交流，适应流动。同时，在流动过程中激发专业发展的潜力，激活专业进取的欲望，实现自身的专业发展与提升。

评价考核追求深度融合

提高集团发展原动力。评价考核具有重要的诊断、研判、指引、促进的作用。集团化办学作为一个发展共同体，理应实施捆绑考核评价。教育行政主管部门以及教育督导部门针对集团化办学的特点，应设计科学合理的考核评价体系，既能考核集团校的总体发展状况，又要考察集团校子学校的提升水平，促进集团校强化内部协作，努力实现集团校内部的共享、互通、共荣，推进每一所学校尽可能地发展。在集团校内部，也应设计科学合理的考核评价细则，实施对校干、教师、学校发展的考核评价，通过考核评价的统一性，减少管理与交流阻力，激发全体教育工作者的积极性与主动性。

实施效果

推进名校集团化办学，走出了一条义务教育均衡、协调、可持续发展的道路。名校集团化战略是破解“上好学难”问题成本最低、风险最小、成效最大的一条路，也是一条具有中国特色的推进优质教育均衡化、平民化、普及化的成功之路。这项制度最大的成效之处就是推进了基础教育的均衡发展。具体为八个方面：扩大了优质教育资源，缓解了“择校之风”，满足了不同的教育需求，创新了办学体制，盘活了国有教育资产，促进了师资队伍建设，提升了办学效益和水平，推进了城乡共同发展。

同时，在名校集团化战略大背景下，“名园集团化”进入新进程。这些以名校为龙头的教育集团涵盖了基础教育的各个阶段，通过文化和师资输出、管理和体制创新等形式，实现优质公共教育资源的效益最大化，成为城市追求教育公平，推进教育均衡的重要举措。

分析意义

集团化办学这一举措，以龙头学校为主要，扩大了优质教育资源在区域内的覆盖，引起了城市区域内教育资源整合、教育品牌扩张和学校教育在办学机制、学校管理、学校文化、教师发展等方面的变革，在最短时间，以最快速度，高起点地解决了区域内优质教育均衡发展的重大课题，实现了基础教育公平与效率的双赢，无疑是一个教育创举。名校教育集团是对现行学校组织的创新，集团化办学创新了基础教育的办学模式，产生了一种特殊的学校组织形式，形成了其独特的运行和管理机制，必将对中国基础教育的改革与发展提供了借鉴和贡献。

名校作为优质教育资源的集中者，作为政府和社会教育投入的受益者，理应承担起反哺社会、回报社会，为政府分忧的使命。因此，集团化办学也是名校最大限度地回报社会，向社会提供尽可能多的优质服务的操作平台和有效载体。