企业组织重构（企业组织重构）

英文名称

组织重构（Organizational restructuring）

重构概述

组织重构可以从两方面分析。

一方面，组织重构是对环境变动的反应。

另一方面，组织重构要为业务重构服务，在业务、资产发生变动后进行相应的调整。

重构的内容

具体而言，组织重构涉及四方面内容：

1、与业务重构、资产重构相配适的组织变动；

2、以规模紧缩为特征的组织紧缩；

3、以转换机制为特征的组织重构；

4、以网络模式为特征的组织重构。通过组织重构往往能克服大企业病，形成灵活高效的组织。

信息化与重构

信息的流转和控制过程总是与企业的组织结构紧密相依的，信息过程的优化，必须伴之以企业组织的优化。组织变革也是企业环境变化的要求。信息技术在企业的应用正在使企业的组织结构从垂直型向水平型、从层级式向网络式的转变。为提高对外部环境尤其是市场环境的应变能力，企业必须优化组织结构，使其更具柔性，减少组织内部的管理费用，有利于企业降低成本、提高产品的质量、改进为顾客的服务，确保交货时间和供应速度。所以，在企业信息化过程中，既要抓信息重组，又要抓组织重构，并使两者相互匹配，更好地取得协调，这是企业信息化能否成功的关键。

如何将企业进行有效地重构，使其自身适应电子商务发展的需要，适应市场的变化，适应客户的需求，也就是说在企业投身电子商务，将这一电子化的手段与企业发展盈利结合起来的时候，它们所经历的企业重构，这一复杂的变革过程是值得我们深思的重大问题，因为它所带来的是新事物与旧格局的巨大撞击。

企业在信息化的过程中，必须相应地将其组织结构实行流程化地组织重构：即以客户需求为导向，改善其整体组织运营体系，按行业标准和企业能力设定流程改善目标并实现流程再造设计，以改善的流程为依据划分和建立组织结构，建立支撑流程和组织运行的各种作业标准、指导书、表单及制度。其具体操作如下：

1、按合理作业量、提高作业效率、便于控制的原则，在将流程划分出环节的基础上来设置岗位；

2、按客户需求量和岗位平均作业能力，以各环节均衡匹配的原则，保证总作业能力满足客户需求的前提下，设置各岗位的人员数量；

3、按环节的关联性、阶段成果的可控性，设置部门及管理岗位；

4、按部门内人员的数量、作业复杂程度，设置辅助管理岗位；

5、以流程为导向，按响应时间、响应质量、响应成本、岗位职责设计各岗位的职务说明书和绩效考核与激励方案；

6、以支撑业务流程、组织能力及实现运营目标为准则，设计人力、财务、行政管理制度，并规范响应时间、响应内容、响应质量、响应成本及相应的奖惩措施。

组织重构步骤

人力资源：结构、能力和动机

用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此，谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键的问题。可以对全体或这部分员工进行培训，使他们掌握所需要的新技能和行为方式。在流程再造项目中，往往是管理者，特别是中层管理人员感受到的威胁最大。他们的角色，以及那些显示他们重要性和同别人的区别的“身份”符号可能会有巨大的改变。所有这些人的思想、感情以及体力都必须认同并投入到新秩序中。大部分我们调查过的组织都花费了很大力量了解哪些人支持变革，哪些人有阻力，这里最为困难的问题是有些口头上支持变革的人实际中却极力阻止变革。

对组织现有的技术结构必须进行深入的考察，包括电讯网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。

构建出流程要求、组织的人力资源与技术要素的考虑之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，对新方案必须取得一致意见，从而使得新的流程设计能够实施。

指导和培训员工

作为新的组织形式的一部分，角色确切定义的细节必须明确。对员工应该进行执行这些角色的指导和培训。新角色可能要求比以前更大程度上向员工赋权，不仅强调执行任务角色，同时也要强调执行业绩改进的角色。

如果需要有人下岗，应该确定是哪些人，并且作好相应的安排，这样做不仅是为了抚慰下岗者，也是为了使留岗人有良好的情绪，对下岗人员任何不适当的处理都会引起留岗员工的反感。近年来，外部转岗服务发展很快，许多组织不仅对高级管理人员，而且对各层次下岗者都提供培训、咨询和寻找工作的信息。内部转岗服务也越来越流行，向裁员计划的另一部分“受害者”——留岗员工提供咨询，帮助他们适应新的雇佣条款和树立坚持向前的态度。

建设新的技术基础结构

同人员基础结构一样，新流程对技术的要求也必须在这一阶段给予考虑，特别是在所要求的技术同现有技术差别甚大的情况下。应该克服传统体制问题的策略，详细列出电讯和计算机系统的新平台并取得一致意见。应该从企业整体角度而不是仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求。