位差效应（位差效应）

相关概述

位差效应

基本原理

上位心理与下位心理在组织成员间的沟通与交流过程中是客观存在的，其对组织成员的心理影响既有有利的一面，又有不利的一面。有利的一面主要表现在，它能从心理上维系组织中的上下关系和既定秩序，不利的一面是它可造成组织成员间的沟通障碍和心理隔膜，增加组织中的内耗。管理实践证明，“位差心理”所造成的不利方面是显而易见的。

司马光在资治通鉴·唐纪·四十五中称：“下之情莫不愿达于上，上之情莫不求知于下，然而民恒苦上之难达，上恒苦下之难知，若是者何？九弊不去故也。所谓九弊者，上有其六而下有其三：好胜人、耻闻过、骋词给、眩聪明、厉威严、恣强愎，此六者，群上之弊也；谄谀、顾望、畏椟，此三者，臣下之弊也。”

司马光提到的这些情况，正是上位心理和下位心理给上下级之间所造成的不利影响，即由于上级搞官僚主义、夸夸其谈和妄自尊大而导致下属阿谀逢迎、谨小慎微和欺上瞒下的心理与行为。

启示如下

位差效应意指：由于地位的不同使人形成上位心理与下位心理，具有上位心理的人因处在比别人高的层次而有某种优势感，具有下位心理的人因处在比别人低的层次而有某种自卑感；一个有上位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力加上上位助力，而一个有下位心理者的自我感觉能力等于他的实际能力减去下位减力。我们在实际工作和交往中也常有这样的体验，在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常，事前想好的一切常在手无所措中乱了套，以致出现许多尴尬的场面。

一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。

负面的避免

从客观上讲。首先，管理者在沟通和交流过程中，应尽最大努力获取第一手材料，即原始信息，少用或不用经过各职位层次传输过来的信息。日本管理学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10-15%；上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20-25%被正确理解，而下属向他的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10%。

位差效应

从主观上讲。首先，作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注重实际和调查研究，既主张和允许下属报喜，更提倡和鼓励下属报忧，并大力支持和保护敢讲真话的人。其次，应加强自己民主意识的修炼，平易近人，谦虚谨慎，不耻下问。人都有自己的短处，作为一个管理者若能适时地表露一下自己的弱点，不仅不会有失体面，反而更能增加他的威望。最后，要去掉虚荣心，勇于承担责任，使组织内部形成浓厚的批评与自我批评空气，并且自己率先垂范，以身作则，万不可惟我独尊，总在下属面前摆出“一贯正确”的架势。

有关案例

沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予"山姆·沃尔顿企业家"的称号。

摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了"沟通宣传周"活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。